Dowiesz się jak umiejętnie i skutecznie delegować zadania swoim pracownikom oraz jak kluczowe znaczenie ma Twoja wiedza i konsekwencja w działaniu całości zespołu i firmy.

Szara rzeczywistość

Ma plan na najbliższy miesiąc. Plan związany z wprowadzeniem nowego produktu na rynek oraz utrzymania wysokiego poziomu sprzedaży dotychczas dystrybuowanej usługi. Zespół składa się z marketingowca, 5 sprzedawców, działu tworzenia projektów reklamowych. Zorganizował spotkanie z całym działem, kreatywna i energetyzująca rozmowa, na koniec burza mózgów, wszyscy wychodzą zadowoleni. Oczywiście nie wspomniał o ruchach operacyjnych, które dodatkowo trzeba będzie wykonać względem nowych klientów (przy jednoczesnej obsłudze starych), bo, po co ma psuć dobre nastroje pracowników. Wyjdzie w praniu myśli, będzie dobrze. Albo nie… jutro im powiem, rano! Nadchodzi rano. Wzywa sprzedawców. Mówi: Słuchajcie, sprawa wygląda następująco: Ty Robert, w związku z nowym produktem obsługujesz od dziś dodatkowo 2 województwa. Robert na to: ale Szefie, ja nie mogę wziąć dwóch dodatkowych województw. Mam już trzy. Szef na to: hm… rozumiem, dobrze Robercie, wymyślę inne rozwiązanie, jeżeli twierdzisz, że nie dasz rady czasowo. Analogicznie, rozmowy o 100 nowych klientach z Basią, 20 dodatkowych wyjazdach Bartka w ciągu tego kwartału, przejęciu kontaktów na 2 tygodnie po chorym obecnie Piotrze – wszystkie kończą się podobnie. Jedynie Bartek ucieszył się z wyjazdów (kocha podróżować). Z czym zostajesz? Ze swoją obietnicą, (którą właśnie złożyłeś Basi), że część załatwisz Ty jak tylko znajdziesz czas (pamiętaj, że czasu nigdy nie znajdziesz, a Basia odezwie się już w pierwszej godzinie i skontroluje, czy wykonałeś to, co obiecałeś). Pozostaje kwas, rozpacz, rozgoryczenie, siedzenie po nocach z nie swoją pracą, gdy inni przewracają się na drugi bok. Oczywiście wszystko to, powoduje, że nie robisz tego, co powinieneś.

Na wagę złota

Wszystkie narzędzia, którymi próbuje posługiwać się menedżer są bezużytecznie, gdy jego działania nie są poparte odpowiednią wiedzą specjalistyczną. Schematyczne postępowanie, opisywane w książkach bez połączenia z elastycznym podejściem i umiejętnym spojrzeniem na całość sprawy, okazuje się być nieskutecznym i destruktywnym. Decyzyjność to nie wszystko. Zarządzanie to stopniowe i skuteczne przekazywanie wiedzy oraz wprowadzanie zespołu w głód rozwoju i wiedzy. Podnoszenie kwalifi kacji poprzez wiedzę i edukację swoich podwładnych to jedna z najważniejszych i jednocześnie najtrudniejszych funkcji szefa. Pamiętajmy, że edukacja w firmie to nie tylko studia, szkoły, kursy, ale budowanie pewnej świadomości i poczucia odpowiedzialności. Pierwszym krokiem (w niektórych przypadkach milowym) jest zaplanowanie ścieżki i sposobów zdobywania wiedzy dla siebie i swojego zespołu. Menedżer powinien zacząć od siebie. Ważne jest, aby uświadomić sobie, w którym miejscu jesteśmy i gdzie, chcielibyśmy być za… tydzień/miesiąc/rok. Przez ten czas (od… do) doskonal swoje umiejętności szkoląc się, nieustanie myśląc i analizując, zapamiętując i… wprowadzając w życie swojego działu. Wskazuj gdzie i w jaki sposób pracownik może zdobyć wiedzę. Sugeruj, jaką powinien przyjmować postawę, pokazuj korzyści płynące z wysokiego poziomu odpowiedzialności, sprawdzaj poziom i progres świadomości w zespole. Pamiętaj: ważne, aby nabyta wiedza nie pozostawała bezużytecznie w naszych głowach. Trzeba stopniowo przekazywać ją zespołowi – nie szablonowo, lecz umiejętnie i elastycznie. Pamiętaj również, że lepiej przeciwdziałać niż uzdrawiać. Na uzdrawianie zazwyczaj jest za późno. Co otrzymasz w zamian za Twój wysiłek: pracownik świadomy i odpowiedzialny, przejmując zadania wykona je na zupełnie innym (wyższym) poziomie, niż pracownik nieświadomy. Każda osoba w zespole musi przejąć globalne spojrzenie na sprawy fi rmy, na swoje obowiązki, na cel i misję całego przedsiębiorstwa, a zespół będzie zdrów jak ryba!

Od czego zacząć?

Delegowanie zadań w zespole polega na przekazaniu pracownikom nie tylko zadań, ale i odpowiedzialności i odpowiednich uprawnień pozwalających na ich prawidłową realizację. Menedżer nie może jednak przy tym wszystkim zapominać, że za końcowy efekt ponosi odpowiedzialność on sam. Aby proces delegowania przebiegał prawidłowo, powinien zawierać elementy:

• W zależności od zadania, pracownik musi otrzymać również odpowiednie uprawnienia.
• Uprawnienia nie mogą przekraczać odpowiedzialności za zadanie.
• Ustal, co, komu, kiedy – wpływ na Twoją decyzję musi mieć poziom kompetencji oraz inne mocne strony danych pracowników.
• Nie dopuść do sytuacji, gdy któryś z pracowników będzie czuł się kozłem ofi arnym – odpowiedni poziom pracy dla każdego.
• Delegowanie odpowiedzialności dotyczyć musi również poziomów pośrednich, a nie tylko uogólnionego wyniku celu ostatecznego.
• Informację przekazuj konkretnie i precyzyjnie – bez niedomówień.
• Deleguj zadania konsekwentnie, bez względu na sytuację natężenia spraw bieżących pracowników (w przeciwnym wypadku zawsze będzie za dużo pracy).
• Oczekuj i określ ścisły standard, jakim mają poruszać się podwładni wykonujący zadania – powiedz, na czym Ci zależy.
• Określ oczekiwaną postawę i poziom odpowiedzialności.
• Oczekuj konkretnych raportów z konkretnych etapów wykonania zadania – raporty składane muszą być w ściśle określonym czasie – nie ma miejsca na wolną amerykankę.
• Doceniaj pracownika, który osiągnął sukces w realizacji powierzonego zadania.
• Wyciągaj konsekwencje wobec pracowników, którzy nie zrealizowali zadań (zbadaj uprzednio, jaki jest powód porażki i pozwól pracownikowi na to, aby przedstawił jego stanowisko w tej sprawie).
• Zawsze udzielaj sprecyzowanej informacji zwrotnej dotyczącej Twojej oceny poziomu wykonania zadania.

W procesie wydawania pracy ważne jest, aby informacje trafiające do pracownika były sprecyzowane i rzeczywiście określały wskazówki i oczekiwania wobec niego. Zwieńczeniem całej operacji oddelegowywania jest skontrolowanie pracy w określonym wcześniej terminie i odpowiednia reakcja oraz konsekwencja w stosunku do stanu rzeczywistego poziomy wykonania zadania. Celem tych działań jest nie tylko osiąganie wyników zadaniowych i uzyskiwanie z tego tytułu premii i wyższych not w oczach zarządu firmy. Celem nadrzędnym jest przede wszystkim umiejętność konsekwentnego i prawidłowego działania między szefem a jego zespołem, co w dłuższej perspektywie pozwoli na przysłowiowe przenoszenie gór przez dobrze funkcjonującą komórkę firmową.

Zapraszamy do części drugiej.

Za materiał dziękujemy firmie: